Ekip Yönetiminde Liderlik Vasıfları ve Yöneticilik | Değirmenler 22

Intro

Bu hafta, Sedona Ventures'ın kurucusu ve Seri Girişimci Serdar Turan ile iş yerinde gereksiz meşguliyet, Steven Sinofsky'nin "hallway conversations" yöneticilik yöntemi, ABD'de ve Türkiye'de yönetici olmanın farkları, takım yönetiminde liderlik vasıfları ve kurumsal yapılar ile startup'larda yazılım geliştirmenin farkları üzerine keyifli bir sohbet ettik.

Serdar Turan kimdir?

Ufuk Erdoğmuş (00:05)
Değermenler serimizin bu bölümünde OTT'lı lisans ve yüksek lisans mezunu, 25 yıllık bir bilgisayar mühendisi, 12 yıl Amerika'da Microsoft'ta yazı mühendiciliği yapmış, Türkiye'nin en büyük şirketlerinden birinde CTO'luk yapmış, danışmanlık yapan iki girişimi ve ikisinde de exit olan, şimdi de Sedona Ventures'la yatırımcı olarak hayatına devam eden Serdar Turan ile birlikteyiz. Serdar Hocam hoş geldiniz.

Serdar Turan (00:24)
Hoş bulduk. Merhabalar.

Ufuk Erdoğmuş (00:26)
Konu çok,

soracak çok fazla soru var ama umarım ileride İzmir'e yolunuz düşerse diğer serimiz için uzun uzun sohbet ederiz. Bugün Değirmenler serimizin formatı gereği size de bahsettim. Maalesef sadece üç soru seçmek zorundaydık. İzleyenler için inşallah faydalı olacak üç soru seçmeye çalıştık. Arzulsanız başlayalım mı? Buyurun.

İş yerinde meşgul gözükme yanılgısı

Valla ilk soruyu aslında sizden kopya çektim. Birkaç ay önceki bir LinkedIn postunuzda...

gördüğümden beri benim aklımdan çıkmıyor çünkü. Onu sormak istiyorum. Microsoft'ta yöneticilik yaptığınız zaman da sizde üzerinizdeki bir yöneticiden bahsediyorsunuz. Steven Sinovski yanlış hatırlamıyorsam ismi. Onun tarzını anlatıyorsunuz ve çok etkili bir yöntem olduğunu vesaire. Ben şimdi spoiler vermeyeyim. Bir anlatır mısınız yani onun neydi? Alamet farkası neydi ve niye sizce bu kadar etkiliydi?

Serdar Turan (01:04)
Çok sağol bu girdigah için. Şöyle, neticede yıllar içerisinde güzel bir deneyim kazanma ve farklı farklı firmalardaki iş yapış usullerini deneyimleme imkanım oldu. Buradan da kendimce belirli yöneticilik ve liderlik, organizasyon gelişimi ve takım yönetimine ilişkin yazılar yazmaya çalışıyorum LinkedIn'de. Zamanında yazdım ve oldukça da ilgi çeken yazılardan bir tanesinden bahsediyorsun.

Şöyle ben aslında oradaki yazıya başlayışım Türkiye'deki bir gözlemime dayalıydı. Türkiye'de, hatta sen de girişte bahsettin, mesela bu formatı niye yapıyoruz? İnsanlar çok meşgul oluyorlar, kolay olmuyor onları yakalamak, hemen kısa bir format yapalım demiştin. Bu meşguliyet herhalde bizim genlerimizde mi var bilemiyorum ama herkes meşgul.

Ufuk Erdoğmuş (01:52)
Hatırmak için de meşgul değil mi? Genelde öyle çünkü.

Serdar Turan (01:55)
Yani evet bilmiyorum, acaba dedim, yani bazen, acaba ben mi yeterince meşgul değilim falan diye düşünüyordum. Çünkü herkes aşırı meşgul, hele hele kamu da mesela bunu çok görmek mümkün. Toplantı talebinde bulunuyorsunuz ve efendiler çok meşgul, bir türlü toplantı organize edemiyorsunuz. Zaten oradaki yazıya girişim de o şeklindeydi. Toplantı organize etmek kolay değil.

Toplantıda yeterince dikkat almanız kolay değil. Ben mesela Türkiye'deki toplantılarda özellikle laptoplarla toplantıya girme ve cep telefonuyla toplantı esnasında mesajlara bakma çok şaşırmıştım ilk gördüğümde. Bu hala maalesef biraz da yanlış bir kültürel olgu olarak devam ediyor. Bu eseki tüm dikkatimizi toplantıda konuşan kişiye vermemiz gerekir. Bu kim olursa olsun. Neticede karşı tarafa saygının bir göstergesidir bu.

Dolayısıyla benim şöyle bir çıkarımım var açıkçası. Bu ne kadar doğru ne kadar yanlış tartışılır. Aşırı meşguliyet bence iki tane sebebi olabilir. Birisi kişi zaman yönetimi konusunda bilinçsizdir. Etkin zaman yönetimi eğitilerek düzelebilir. Dolayısıyla bu konuda kişi eğer adım atarsa planlamadır, delegasyondur, makro konulara bakmak, mikroyönetim yapmamak gibi konularda kendisini geliştirirse bunu düzeltebilir. Bu birinci opsiyon.

İkincisi ise kişi aslında bulunduğu rolü, bulunduğu pozisyonu dolduramamaktadır. Dolduramadığı için de, yani bu biraz liyakat problemi benim gördüğüm, bir sürü teferruat diyebileceğimiz konularla kendisini meşgul tutarak, meşgul ederek aslında bir nevi etrafına bir duvar örmekte.

insanlarla görüşmemeyi tercih ederek ya da öteleyerek o meşguliyet perdesi altında hem ben çok önemliyim zaten vaktim yok vesaire gibi kendisini aslında o duvarın arkasına saklayarak insanlardan kaçınmakta diye düşünüyorum. Bunu ben böyle yazınca çok ilginç tepkiler aldım. Çoğu kimse bunun hakikaten böyle olduğuna ilişkin yorumlarda bulundu. Demek ki...

Ufuk Erdoğmuş (03:54)
%100

katılıyorum. Bu arada kendimde de ikisini de yaşadığım oldu bazen. Ya ben niye bu kadar doldurduğum vaktimi deyip temizlediğim dönemlerimi de biliyorum. Bazı konularda açıkçası kendi adıma ne yapacağımı bilemeyip abuk subuk işlerle hani bir şeyler yapmaya çalışıp kendimi doldurduğumu da biliyorum. Yani hakikaten kendi yetersizliğimden dolayı bir çaba var ama aslında boş bir çaba. Gereksiz bir kalabalık. Belki tabii başkaları şey de yapıyor olabilir. Dolu gözüküp imajını kurtarmak için de yapıyor olabilir. İnanılmaz bir teslim.

Serdar Turan (04:22)
Dolayısıyla bu bir sorun. Ondan sonra şöyle bir çıkarımda bulundum ben. İnsanın birisine, herhangi bir pozisyonla, bu özel şirketler içinde geçerli, kamu içinde geçerli, önemli bir insanın olması için meşgul görünmesine gerek yok. İnanın böyle bir ihtiyaç yok. Meşgul olmak bir kriterdi.

Ufuk Erdoğmuş (04:43)
Marifet değil yani değil mi?

Serdar Turan (04:45)
Tabii ki.

Steven Sinofsky'nin yöneticilik methodu

Ondan sonra da zamanında bizim üst düzey yöneticilerimizden bir tanesi olan Microsoft'taki Steven Snowsky'den örnek vermiştim. Steven Snowsky, 10 binlerce kişilik bir organizasyonda milyarlarca dolarlık bir bütçeyi yöneten, organizasyonun üst düzey eksekütüvilerinden bir tanesiydi. Fakat şimdi ben tabii onu nasıl hayal ediyordum? Ya bu kişi çok meşguldür, toplantıdan toplantıya giriyordu.

Ufuk Erdoğmuş (05:10)
Böyle

bilmiyorum kaçıncı katta bir ofisi vardır kimse adamı görmüyordur gibi değil mi?

Serdar Turan (05:14)
Ben öyle

hayal ederken ben bu Siloski üzerinde tişört altında kot pantolon elinde laptop bile yok. Elleri cebinde, biricarese aylak aylak koridorlarda dolaşırken görürdüm. İşte ondan sonra işte elinde bir tane bardak, işte çayını alır. İnsanları nasılsınız? İşte sohbet ediyor falan. Beni çok şaşırtırdı. Fakat ne yapardı bu? Sadece tabi basit bir sohbet değil. Girerdi insanların ofisine, bazen sohbet ederdi onlarla. Bazen bakardınız elinde kalem, haftada...

Birebir teknik konuları tartışıyor. En detayına kadar kişilere, kişilerle sohbet ediyor, onlara ilham veriyor, onları yönlendiriyor. Tabii aslında yöneticiler işine karışmıyor da bilgi topluyordu açıkçası. Ve daha da önemlisi her yıl, Sinovski yıl sonunda toplu bir e-mail gönderirdi herkese ve bir yıl bu vaktinin nasıl geçirdiğine ilişkin bir rapor gönderirdi. İşte vaktimin yüzü...

Ufuk Erdoğmuş (06:08)
Herkese

mi? Yani üstte değil bütün ekibi.

Serdar Turan (06:11)
Güzelmiş.

Vaktimin %10'unu pazarlama faaliyetlerine ayırdım. Vaktimin %5'ini birebir toplantılar ayırdım. Vaktimin şu kadını, şuna ayırdım gibi gibi. Orada çok ilginç bir veri vardı. da şu, vaktimin yaklaşık %50'ini, bakın %50'ini, Hallway Conversations dediği bu, herkese paylak dolaşmayı ayırdığını söylerdim. Düşünebiliyor musunuz? Üst düzeyi bir yönetici hayal edin. Vaktinin %50'ini

Ufuk Erdoğmuş (06:33)
muhabbeti yani.

Serdar Turan (06:40)
Koridorlarda gezerek geçiriyor. Şimdi tabii bu iyi gözükmüyor gibi anlaşılsa da hakikatli olan neydi?

Ufuk Erdoğmuş (06:46)
Türk filminde olsa hani ne bileyim o... Anladın mı? Kemal Sunal filminde falan bir karakter gibi yani.

Serdar Turan (06:53)
Fakat

de olan şu, Sinovski bu şekilde aslında tüm organizasyonu 10 binlerce kişiden bahsediyorum. Aslında namzunu tutuyordu bu şekilde. Kim, nözele çalışıyor, öncelikler neler, en alttaki kişinin sıkıntıları neler. Dolayısıyla öyle bir bakış açısına sahip olabiliyordu ki bu şekilde asker nizamında yine tabir caizse organizasyonu ileriye doğru götürebiliyordu. Yani sadece bilgiyi kendisine direkt bağlı olanlardan değil...

tüm organizasyondan toplayarak ondan sonra vizyon veriyor. Şimdi vurucu nokta şu aslında tamamı %50'si koridorlarda geçiyor ama aslında zor olanı yapıyor Sinoski. Çünkü neden? Bir üst düzey yöneticinin ekipteki herhangi bir kimseyle gidip nasılsın demesi yaptığı işle ilgili aynı

seviyede o kişiyle sohbet edebilmesi, onu yönlendirmesi, ona ilham verebilmesi aslında gayret ister. Kolay bir şey değildir. Hele hele teknik organizasyonlarda. Çünkü alttaki eleman senden daha çok şey biliyor. Kolay bir şey değil. Şimdi hani benim bilmediğim konulara bilmediğim anlaşılacak korkusuyla

Duvarın arkasına saklanmak kolay ama o konuya takip olmak, onu öğrenmek, ondan sonra gidip onlarla sohbet edebilmek aslında zor. Vermeye çalıştığım mesaj buydu. İnşallah böyle yöneticilerimizin sayısı artar. Çünkü bu kişiler rol modeli oluyor ve tüm organizasyonlarına aslında iyi bir örnek olarak herkesin daha da iyi bir noktaya gitmesine vesile oluyor.

Ufuk Erdoğmuş (08:18)
Yani bu örnekte ben o kadar çok olumlu

detay bağlantı görüyorum ki yani hani birisinin bir sorunu olsa o yöneticiye kadar ulaşmadan direkt kaynağına ya muhtemelen her gün koridorda gezdiği için zaten insanların yüzünden anlıyordur. Bu adam herhalde bir şeye takılmış diye. Ben şimdi ııı biz küçük ofisteyiz ama büyük ofiste de olsa adam her gün geziyorsa görüyordur yanına yanaşıyordur. Normalde ona ulaşması belki üç gün sürecek problemi orada hemen çözme ihtimali var. Normalde aradaki beş kademede kaybolacak datayı belki direkt sahadan toplama. Politikacılar der ya sahaya inin diye. Evet. o kadar çok fayda geliyor ki bir de ama dediğiniz gibi yani vaktinin yarısını koridorda gezinmeye ayırıyor

Demek ki normal bir yöneticinin full time'da yaptığı şeyi adam yarım zamanda bitiriyormuş ki buna da zaman ayırıyor. Bir de böyle bir şey var. Yani başka bir yöneticiyi koysak oraya ben full time'a meşgulüm deyip aynı işi bütün zamanında yapacak.

Aşırı meşguliyete sebep olan şeyler ve bunların çözümleri

Serdar Turan (09:02)
Aslında meşguliyet gerçekçi olmak gerekirse çoğu zaman boş şeylerle vaktimizi doldurmaktan ibaret. Hatta ben bunu şöyle çok basit bir test yapıyorum genelde. Bulunduğum organizasyonlarda çok meşgulüm diyen yöneticilere şunu öneriyorum. Bizim çok meşgul görünmemizin en büyük sebeplerinden bir tanesini ben size söyleyeyim mi ne olduğunu. Outlook uygulaması. Outlook uygulaması çoğu kişinin kullandığı bir uygulama ve dikkat edin orada Outlook'ta bir toplantı organize ettiğiniz zaman size ne kadar

Ne kadar zaman öneriyor? 1 saat öneriyor değil mi?

Ufuk Erdoğmuş (09:36)
Default

deep site oluyor her toplantı orada. Google yarım saat öneriyor bu arada Google Meet bir adım daha iyi.

Serdar Turan (09:38)
1 saat.

Şimdi o 1 saat psikolojik olarak şöyle bir şey oluyor. Yani biz bu 1 saati bu konu üzerine konuşmak mecburiyetindeyiz. Doğru. Gibi bir anlayış oluyor. Onu bütün toplantılarınızı standart yarım saate çekin. Benim önerim bu. Takviminizi açın. Hepsi de yarım saate çekin. Şimdi o zaman gayri ihtiyari herkes yarım saatimiz var. Daha hazırlıklı olmamız lazım. Muhabbeti kısaltıp konuya odaklanmamız lazım. Tam vaktinde başlayıp tam vaktinde bitirmek için de gayret gösterin. Bakın birden bire zaten...

takviminiz rahatlığı verecek. Allah Allah bir sürü boş vaktim çıktı demeye başlayacaksınız. Ama o yarım saati verimli geçirebilmek çok önemli. Bunun bir üst seviyesi var 15 dakikaya indirmek ama o biraz zor olabilir diye ben yarım saat öneriyorum. Onu yapan ve başa dolanan çok yönetici tanıdım açıkçası.

Ufuk Erdoğmuş (10:29)
Bizde

içeride bunu kendi adıma deniyorum ama gerçekten bir de sürekli disiplin gerekiyor. Yani bir süre sonra o yarım saatler kırka kaymaya başlıyor. İşte on beş dakika yirmiye sünmeye başlıyor. Sürekli onu orada hani şey yapmak lazım. Düzenli arkadaşlar biz on beşe geçmemeliydik falan diye hatırlatıp çekiştirmek gerekiyor.

Serdar Turan (10:44)
Zaten bunu

özellikle belirttim. Bir toplantıya zaman da başlayabilmek büyük bir başarı. Ama zamanda bitirebilmek çok daha önemli de Erdem. Öyle diyebilirim yani. O yüzden ne olursa olsun toplantının sonuna doğru, artık son 5 dakikayı, ne, hangi kararları aldık, nedir çıktılarımız, bir sonraki aksiyonlar nelerdir. Bu çok basit bir mesele gibi gözüken kavramlar bunlar ama uygulanmadığı zaman inanın organizasyonu içten içine kemiren problemlerden bir tanesi diyebilirim.

ABD'de yönetici olmak vs Türkiye'de yönetici olmak

Ufuk Erdoğmuş (11:14)
Çok teşekkür ederim. Odan ikinci sorumum farklı bir yine yöneticilikten bağlayacağım. İzlemezseniz. Şimdi Amerika'da da Türkiye'de de üst düzey diyeceğimiz şirketlerde yöneticilik yapma şans diyelim. Deneyiminiz oldu ya, hem üst yönetimle ya da işte kim varsa üstünüzde ya da hem de aşağıdaki ekibinizle ilişkiye bakınca Amerika ile Türkiye'de yönetici olmak arasında farklar nedir? Ya da artıları, eksileri nasıl özetlenebilir?

Serdar Turan (11:36)
Şöyle

cevap vereyim. Benim nazarımda aslında çok da farklı değil. Çünkü...

Ufuk Erdoğmuş (11:40)
Tiki

tiki ekiplere denk gelmişsiniz.

Serdar Turan (11:43)
Şöyle,

sebebini şöyle izah edeceğim. Aslında hani yöneticilik demeyeyim de, liderlik diyeyim. Liderlik kavramına baktığınız zaman özünde insan yönetimi vardır. Hani insanlara siz ne yapmanız lazım? İnsanlara önce olmanız lazım. İnsanlara ilham vermeniz lazım. İnsanları motiv etmeniz lazım.

Altınızı iyi motive edeceksiniz, üstünüzü doğru bilgilendireceksiniz, zamanında sıkıntılar varsa dile getireceksiniz. Şimdi bu insani vasıflar olduğu için, inanın Amerika'da, Türkiye arasında çok da fark yok. İnsan psikolojisi, insan fıtratı her yerde aynı. Sadece iş yapış tarzlarında farklılık olabiliyor. Amerikalıların işe yaklaşımı daha bazen odaklanabiliyorlar. Türkiye'de mesela işin sosyal boyutu daha ağır basabiliyor gibi.

Liderlik ve Yöneticilik farkı

Yani bu tür farklar var ama günün sonunda liderlik kavramını bence bazen hatta yöneticilikle liderlik karıştırılabilir. Ben liderliğe şöyle diyorum. Doğru. Liderli olabilmeniz için bir organizasyonda yönetici rolünde olmanız da şart değil. Öyle liderler var, altında kimse yok ama herkes onların sözüne riayet ediyor. Çünkü o kişi öyle vasıfları var ki etrafındaki insanlara

pozitif bir etkisi var. İnsanları yönlendirebilir. İnsanlar o kişinin düşüncelerine değer veriyor. Bu zaten doğal olarak lider olan bir kişi. Ne fark edebildin mi? Tam tersi eğer ki bir kişide liderlik basıları yoksa ama yöneticiyse geçmiş olsun o kişinin yönettiği ekibe. Yani ben bize çok sevdiğim bir söz var. İnsanlar şirketleri değil yöneticileri bırakır diye bir söz var. Çok şükür. İnsanlar aslında bir üstündeki yöneticilerin

davranışları da o kadar hayattan etkiliyor ki neticede baktığımızın çok önemli bir kısmı iş yerinde geçiyor ve o kişinin bize karşı olan davranışları işte ne bileyim bizim yaptıklarımıza dikkat ediyor mu bize ne bileyim güzel bir söz söylüyor mu

Ufuk Erdoğmuş (13:39)
Bir aferin, teşekkür ederim falan bile.

Serdar Turan (13:42)
Aynen yani bunlar o kadar kıymetli şeyler ki bunlar temel insanlığı vasıflar. Dolayısıyla biz bunları dediğim gibi Amerika'da da olsa Türkiye'de de olsa aynı ve bunlar benim yani naçizane gördüğüm temel eksiklerimizden bir tanesi. Sanki bazen ehemmiyet yeterince ehemmiyet verilmiyor diye düşünüyorum. İş odaklığı çok düşünüyoruz. İşte biz mühendislik organizasyonuyuz. Teknik işler çok önemlidir. Elbette önemlidir. Ama bu organizasyonu eğer ki siz global bir firmaya dönüştürecekseniz o zaman mecbursunuz

doğru liderlere yetiştirmeye, doğru liderlerin omuzlarında bu şirketi ileri götürmeye.

Ufuk Erdoğmuş (14:16)
Yani ekipteki lider meziyetli, kişilerin yönetici olması gerekiyor yani aslında.

Serdar Turan (14:21)
Elbette,

elbette. şöyle bir usul vardır. Hani bir organizasyona baktığınız zaman öğretmenlerle öğrencilerin her zaman iyi bir dengede olması lazım. Öğretmenlik nasıl? Hani hem eğitim hem de öğretim kurumudur ya okullarımız. Öğretim tamam, bilgiyi aktaracak ama aynı zamanda eğitecek.

O da işte iş yerlerinde liderlik vasıtları diye düşünebiliriz. Sadece bilgi değil, iyi bir mühendis olmak değil, bir finans uzmanı olmak değil, iyi bir lider olmak, insan olarak gerçekten kişilerin gıpte ettiği, kişilerin kendisine örnek olduğu birisi olmak bunlardır. Kişiyi ve dolayısıyla organizasyonu ileri taşıyan.

Kurumsal yapılarda yazılım geliştirmek vs startup'larda yazılım geliştirmek

Ufuk Erdoğmuş (15:05)
Odan üçüncü soruma geçeyim. Şimdi bir sizin yazılımcı olarak da diyebiliriz değil mi? Yani sonuçta hands-on yazılımda bulunuyordunuz yönetici iken de teknik bir yönetici. Microsoft deneyimi var, Etia gibi yine devasa bir yapıda çalışma var. Ondan sonra bir de kendi girişimleriniz var. Startup diyebileceğimiz sıfırdan başlayarak. Şimdi bu...

Büyük kurumsal yapılarda yazılım geliştirme süreçleriyle, startup doğası içerisinde yazılım geliştirme süreçleri nasıl farklı olabiliyor? Şimdi bir de yatırımcı olarak da belki bakışınız buna göre değişiyor da olabilir. Öyle de bir yorum yapabilirsiniz. Yani bu iki yapı içerisindeki yazılım geliştirme süreçleri ne kadar fark ediyor? Bunu özellikle şeyler için soruyorum. Genç yazılımcılar sonuçta bazıları startuplarda çalışmayı düşünebilir, bazıları büyük şirketlere gireyim der. Yani aradaki farkla göre belki onları da etkilebilir.

Serdar Turan (15:47)
Şimdi

startupları farklı kılan nedir diye bakalım. Şimdi startupları farklı kılan aslında kurucuların ne kadar kendilerini verdiği, ne kadar odaklandıkları, ne kadar pes etmeden, yılmadan çabaladıklarıyla startupların başarısı neredeyse doğru orantılı. O yüzden başarılı startup hikayelerine bakın hep kan ter duyarsınız arkasında.

Ufuk Erdoğmuş (16:12)
Tepki vermek

Serdar Turan (16:14)
Yüzde

yüz vermişlerdir o işe. Durumsal firmalarda da evet zaman zaman yoğun çalışma tempoları olabiliyor. Güzel, başarılı çiftler oluyor. Ama umumen genelde nasıl diyeyim kötülemek istemem bir rehavet ortamı oluşabiliyor. Bu biraz bürokrasiden, bu zaman içerisindeki birikmişlikten öyle diyeyim. Bunu hepimiz farklı farklı zamanlarda buna şahit olabiliyoruzdur. Startup'ların özellikle founderlar açısından bakalım.

Böyle bir rehavet için lüksleri yok. Çünkü eğer ki faydası batarsa şirket batar.

Ufuk Erdoğmuş (16:47)
İki ay gevşesek kapatır gideriz zaten.

Serdar Turan (16:50)
Ben de

ne olurum. Şimdi dolayısıyla bunu sen de çok iyi yaşıyorsun. Bence çok tecrübe ettim. Dolayısıyla bir startup içerisinde founder maalesef gece gündüz çalışır. Ben öyle diyorum. Bu sakalları ben startuplar sayesinde beyazlattım diyor.

Ufuk Erdoğmuş (17:06)
Yani

o yaşa denk geldiği için değil yani.

Serdar Turan (17:08)
Şimdi herkes de bir işin başarı tarafına bakıyor, odaklanıyor ama çok sıkıntılı bir süreç yaşıyor founderlar. Zaten mesela bir startup'a başlamadan önce özellikle kurucunun bu serüvene atılmak için ne kadar kendisini hazır hissetmesiyle alakalı. Yoksa süper bir fikrin var, ee tamam fikrin var sadece. İnanın bu fikrin hiçbir kıymeti yok. Bu fikirle birleşen eğer azim...

gayret, çalışkanlık, kendini geliştirme hissi bunlar varsa yani içten yanmalı motor gibi, içten yanan birisi bir arkadaş varsa, ha, iğre bir fikri varsa o zaman bu kişinin başı bulması çok daha yüksek ihtimal. Dediğim gibi kurumsal firmalarda olan o rehavete de hiç fırsat yok. O yüzden bu startuplar parlayıp devam ediyor ve birçok kurumsal firmayı da etkiler nitelikte büyük başarılara imza atabiliyorlar.

Ufuk Erdoğmuş (18:03)
Özellikle hantallaşmış grumsal yapılarla rekabet anca böyle edebilirler zaten diye. Elbet.

Serdar Turan (18:08)
Elbette,

elbette. Zaten o yüzden dikkat edin. Son yıllarda şöyle bir kavram çıktı. Kurumsal firmalar da bunun farkındalar. Ondan dolayı da içeride işte bu inovasyon kültürünü oluşturup oluşuyorlar.

Ufuk Erdoğmuş (18:20)
Kendi içlerinde küçük start-up'çıklar yaratıp aslında belki ekibi mi canlandırmaya çalışıyorlar?

Kapanış notları

Serdar Turan (18:24)
Evet, o asla bir yöntem. Bu arada bunu ben destekliyorum. Bu inovasyon kültürü ve özellikle de spin-off kültürünün kesinlikle ve kesinlikle Türkiye'de daha çok örneklerini görme ihtiyacımız olduğunu düşünüyorum. Çünkü kurumsal firmalar içeride başarılı olan ekipleri tutmaya çalışmaktansa, onların kendi ayakları üzerinde, dışarıda bağımsız olarak gitmelerine imkan sağlasalar, bakın siz ayrı bir şirket olun, biz sizi finansal olarak destekleyelim.

Bu ürünü önce biz kullanalım, hem müşteriniz olalım hem de başkalarına da satın. O zaman hem bu arkadaşlar mutile bir şekilde çalışmaya devam ediyorlar çünkü artık kendi işleri. Bir de çok büyük başarı hikayeleri buradan çıkabiliyor. Kurumsal firmaların kurtuluşu iki şekilde. Ya spin-off, hatta ya demeyeyim ikisini de yapmaları en güzeli. Bir, spin-offlara ehemmiyet vermeleri lazım. İki, mevcut start-uplara yatırım yapmaları lazım. Bu şekilde ancak bu hantarlıktan kurtulabilirler.

Ufuk Erdoğmuş (19:20)
Müthiş. İnşallah izleyenler içinde HAP niteliğinde cevaplar olmuştur. Çok teşekkür ederim. Ayrıca dediğim gibi yani İzmir'e yolunuz düşerse umarım diğer serimizde uzun uzun sohbetle ederiz. teşekkürler kendinize. Çok iyi bakın. Görüşürüz.

Serdar Turan (19:32)
Sağ olasın, iyi günler.